北京拉彎廠家都知道，人的目標(biāo)如果是階段性的，就好實(shí)現(xiàn)一些，如果是長遠(yuǎn)的目標(biāo)就很少有人能實(shí)現(xiàn)。彎弧加工是為什么呢?因?yàn)殡A段性的目標(biāo)一般是比較低的。就像是臺(tái)階，一下邁一個(gè)，一定比一下邁三個(gè)要容易得多。

　　這就是“稍努力可實(shí)現(xiàn)”原則，比如說樹上有一個(gè)蘋果，你跳一跳，就可以夠到，你就會(huì)很努力地嘗試;但是如果你把目標(biāo)定為樹尖上的蘋果，當(dāng)然了，它接受的陽光最多，光合作用充分，糖分大，但是很難夠到，即使搬了梯子也還要爬一段距離，那么很多人就不想去夠它了。

 

　　企業(yè)制定目標(biāo)也是如此。不管你制定了多少措施，提了多少口號(hào)，目標(biāo)若脫離實(shí)際，只能是空中樓閣。

 

　　企業(yè)管理者大多傾向于制定較高的目標(biāo)，較高的目標(biāo)會(huì)給各方面一個(gè)非常好的心理預(yù)期，但必須注意到，站得高摔得疼。如果你將目標(biāo)定在太高的地方，第一，你的員工會(huì)覺得很艱難，那么就會(huì)打擊他們的積極性;第二你的預(yù)期目標(biāo)過高而沒有達(dá)到，這種落差是所有人都難以接受的。企業(yè)是實(shí)業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做的是實(shí)事。因此，在制定目標(biāo)時(shí)，管理者就要從環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)。

 

　　北京拉彎廠家盛達(dá)說巨人集團(tuán)的史玉柱立志要做中國的IBM，要做“東方的藍(lán)色巨人。巨人集團(tuán)的產(chǎn)值目標(biāo)可謂大矣:1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。

 

　　如果我們僅僅從數(shù)字上看，這些數(shù)值實(shí)際上是沒有任何問題的，放眼全球年產(chǎn)值幾十億元的公司比比是。

 

　　然而，史玉柱沒有充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，巨人大就是最典型的例。巨人大是史玉柱有生以來最為重大的投資失誤，如此巨大的工程從動(dòng)工起到建設(shè)的第三年中句，居然沒有申請過一分錢的貸款，全憑著巨人集團(tuán)的自有資金和賣樓收的錢支撐。要知道這筆花銷是巨大的，這樣的花銷不僅僅使得巨入公司的資金迅速流失，還影響了其他方面的利益，比如巨人大廈使得占企業(yè)利潤大部分的生物工程一度停產(chǎn)，資金補(bǔ)給線中斷。就這樣，史玉柱不得不將巨人大廈和巨人產(chǎn)業(yè)一刀切斷，在一片ロ誅筆伐聲中，巨人大廈轟然倒塌。

 

　　巨人大廈是中國現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展史上，因制定目標(biāo)過高不符合實(shí)際而導(dǎo)致失敗的一個(gè)極為典型的例子。這個(gè)例子可以為所有的商家敲響警鐘，絕不要過高地制訂一些空中樓閣般的計(jì)劃，這樣的計(jì)劃只能讓你慢慢地從空中降落到地面，進(jìn)而跌人深淵，無論這個(gè)空中樓閣被你描繪得多么美好。所以，拉彎加工企業(yè)管理者制定目標(biāo)，一定要把握“如努力可實(shí)現(xiàn)”原則，即要讓我們的員工夠得著。只有讓我們的員工夠得著了，我們才能真正地激發(fā)他們的上進(jìn)欲望，而不要建造一些毫無意義的空中樓閣。